Les Nouveaux-Systèmes de Production
Réussir la mise en cohérence des démarches de progrès
Parmi les groupes industriels les plus réputés en la matière, on assiste depuis 3 ans à l’émergence d’une nouvelle génération, connue le plus souvent sous le vocable de « Nouveau-Système de Production ».
Ces Nouveaux-Systèmes de Production, aussi connus sous la dénomination «Lean Manufacturing », ont comme principale ambition de fédérer de façon cohérente l’ensemble des démarches de progrès. L’originalité de cette approche repose donc largement sur l’aptitude à créer des « effets système » par la combinaison de plusieurs techniques ou démarches de progrès afin de maximiser les gains en Qualité, Coût et Délai.
Leur déploiement se veut résolument participatif, utilisant massivement la technique des « workshops » : des groupes transverses, où tous les niveaux hiérarchiques se mélangent, se fixent des objectifs ambitieux, sur un périmètre défini, avec un délai court de réalisation (moins d’une semaine). Ces « workshops » se déclinent dans la plupart des éléments du système suivant un déroulé type précis.
Les principales démarches que l’on retrouve classiquement dans un système :
- Les 5 S sont la première pratique des systèmes de production. Ils ont pour objectif le débarras, rangement et nettoyage de l’atelier, ainsi qu’une bonne tenue des postes de travail. Les 5S sont un préalable incontournable à l’introduction de la TPM (Totale Productive Maintenance) et du JAT (Juste à Temps).
- La Totale Productive Maintenance (TPM), a pour objectif l’augmentation du Rendement Opérationnel des machines (R.O.) afin de dégager des capacités supplémentaires de production. La fiabilisation des machines permet une meilleure maîtrise de la planification de la production, condition sine qua non à la réussite du Juste à Temps.
- Le changement rapide d’outil (SMED), vise à assurer la flexibilité de l’appareil de production, par un temps de changement de série raccourci au minimum, voire supprimé. La diminution du Temps de Changement d’Outil (T.C.O.) est un préalable à la mise en place des boucles Kanban, et contribue à l’augmentation du Rendement Opérationnel dans le cadre de TPM.
- Le Juste-à-Temps (JAT) demeure la « colonne vertébrale » des Nouveaux Systèmes de Production. Il se matérialise au niveau du secteur montage par le « Hoshin », des chantiers spectaculaires de réaménagement des ateliers, réalisés en 5jour s, et mobilisant les forces vives de l’entreprise pour des gains records en productivité, qualité et surfaces libérées.
- Partie intégrante du JAT, le Kanban (qui signifie « étiquette » en japonais) est un outil de gestion de la production. Il permet de passer progressivement d’une logique de flux « poussé », caractérisée par la formation de stocks et encours, à celle de flux « tiré » où le poste de travail amont ne produit que ce qui est strictement consommé par l’aval. La plus grande qualité du kanban est sa grande simplicité et lisibilité qui permet d’apporter des informations exploitables par tous les acteurs du terrain.
- Le management visuel constitue le support de l’animation quotidienne du progrès au niveau de l’unité de travail. Il s’agit d’avoir une attitude positive vis à vis des problèmes, considérés par tous comme une opportunité d’amélioration (Bienvenue aux problèmes !).
- Clé de voûte des Nouveaux-Systèmes de Production, le déploiement de politique est un véritable outil de pilotage qui permet de déployer les orientations stratégiques de la Direction jusqu’au niveau du terrain. Chaque unité de travail doit contribuer concrètement à l’atteinte des objectifs stratégiques du Comité de Direction.
- Le Benchmarking permet de se comparer aux meilleurs pour comprendre et adapter les clés de leur succès à votre entreprise. Afin que le Comité de Direction puisse définir une stratégie claire et partagée sur la mise en oeuvre des Nouveaux-Systèmes de Production, Renault Consulting organise à leur attention des parcours d’immersion au Japon. Les visites quotidiennes d’entreprises excellentes permettent de comprendre l’interaction positive et la cohérence entre les différents éléments du Système. Avec déjà 18 missions d’études organisées au Japon, Renault Consulting dispose d’un réel savoir-faire dans ce domaine.
- D’autres disciplines interviennent couramment dans les systèmes, comme par exemple la M.S.P. (Maîtrise Statistique des Processus), Le Poka-Yoke, le re-engineering des processus… autant de domaines couverts par l’expertise des consultants de Renault Consulting.
La standardisation du poste de travail :
Fondement des Nouveaux Systèmes de Production, le standard a pour objectif de définir la meilleure façon de faire « du moment » pour la réalisation d’une opération. Il doit garantir simultanément :
- la sécurité de l’opérateur,
- le meilleur niveau de qualité, dés la première opération, sans recourir au contrôle et aux retouches,
- un mode opératoire facile (ergonomie) et économique,
- le délai (c’est à dire d’être capable de livrer au processus suivant la pièce ou l’ensemble au moment prévu),
- la capitalisation des progrès QCD.
Le standard doit être un document simple et facilement compréhensible. Il doit pouvoir être enseigné rapidement aux opérateurs. La volonté de standardiser n’est pas une nouveauté en soi dans le monde industriel. La grande différence réside dans le fait que le standard est désormais issu du dialogue entre les opérateurs et leur chef d’unité. Une fois le standard rédigé, il doit être scrupuleusement respecté quel que soit l’opérateur au poste.
« Kaizen 2 Jours »
Suite logique de la standardisation, le « Kaizen 2 Jours » (ou Rouge / Vert) est une méthode d’amélioration des postes de travail qui permet la mise en place réelle d’améliorations dans un périmètre défini et dans un délai de deux jours.
L’analyse doit s’appuyer sur un travail en groupe, piloté par le chef d’unité avec la participation des opérateurs et des fonctions support utiles (maintenance, ingénierie, logistique, qualité…).
« QC Story »
« QC Story » correspond à une méthode classique de résolution de problème en 9 étapes. A ce titre, il est le plus petit commun dénominateur entre les disciplines du Système de Production.
Bien que QC Story signifie à l’origine « Quality Control Story » , il faut noter que son domaine d’application dépasse largement celui de la maîtrise de la qualité (Quality Control) et qu’il s’applique de façon universelle à tout type de problème (productivité, maintenance, stratégie, logistique…).
QRQC :
Quick Response Quality Control « QRQC » correspond à la dynamique de déploiement et d’animation de QC Story au niveau des usines. L’exemple doit venir du haut puisque au sein de l’usine, c’est le Comité de Direction qui va d’abord pratiquer l’outil QC Story. Une fois cette pratique acquise, QC story se déploie en cascade vers les niveaux inférieurs (Département, puis Atelier et Unité).
L’animation « QRQC » est quotidienne. A tous les niveaux de l’usine, une réunion de 30 minutes se tient tous les matins. L’objectif est d’analyser les problèmes qualité survenus la veille qui ont été identifiés par les différents points de contrôle (cotation qualité, défauts identifiés par les inspections des différents secteurs…).
Habilité technique
Le concept d’habilité technique cible la formation et le management des opérateurs en regroupant 3 notions :
- La connaissance de la technologie : afin que l’opérateur prenne conscience de l’importance des opérations qu’il réalise pour assurer la qualité, il est utile de lui transmettre des connaissances sur les technologies utilisées dans son atelier.
- La dextérité : elle consiste à mettre au point des outils de simulation, au moyen d’exercices pratiques qui soient représentatifs des opérations les plus répandues dans l’atelier. L’objectif est de faciliter la formation des opérateurs à la standardisation de leur poste de travail.
- La connaissance des outils du système : l’école de l’habilité est le support pour la transmission des différents outils du progrès aux opérateurs (Standardisation, Kaizen, QC Story, 5S, TPM, JAT…). L’enseignement est adapté à ce qui est considéré comme strictement nécessaire pour impliquer les opérateurs dans le progrès continu. L’habilité technique se matérialise au niveau de l’atelier par une « école » dont le contenu d’enseignement se décline en 4 niveaux . Le franchissement d’un niveau se fait dans le cadre d’une évaluation formelle et du parcours professionnel de l’opérateur.
Créer une « stratégie système » :
Mettre en place avec succès un système de production, c’est savoir déterminer pour les usines et chacun de leurs ateliers, une « stratégie système » capable de mettre en synergie les différentes démarches de progrès pour une maximisation des gains. L’exemple ci-dessous est une illustration des liens système à actionner afin d’atteindre les objectifs de performance en Qualité, Coût et Délai au niveau d’un atelier de production.
Le dimensionnement du « système » doit être adapté à la complexité de l’organisation :
La réussite de la mise en place d’un « nouveau système de production » passe largement par son adaptation à la taille et à la maturité de l’entreprise, tout en sachant prendre en compte les outils de progrès déjà existants. On peut tout à fait initier ou compléter une démarche avec un seul outil (par exemple les 5S), et déjà obtenir des résultats. Dans ce cas, des outils supplémentaires pourront être rajoutés par la suite, pour encore plus de performance. Il s’agit donc d’une approche pragmatique et parfaitement modulaire, capable de s’adapter aussi bien aux organisations les plus simples (de type PME) qu’aux plus grandes entreprises.